Ik beschrijf hieronder wat een supervisor doet en de voordelen van supervisie voor jou als coach.

Wat doet een supervisor?

Een coach supervisor begeleidt en ondersteunt coaches in hun werk. De coach supervisor heeft als taak om de professionele ontwikkeling van de coach te bevorderen en te zorgen voor een kwalitatief hoogstaande begeleiding van cliënten.

De coach supervisor biedt supervisie aan de coach, waarbij er wordt ingegaan op vragen en dilemma’s die de coach tegenkomt in zijn of haar werk met cliënten. Dit kan bijvoorbeeld gaan over het omgaan met weerstand van de cliënt, het stellen van de juiste vragen of het creëren van een veilige sfeer.

De coach supervisor biedt feedback op het werk van de coach en geeft advies over hoe de coach zijn of haar vaardigheden kan verbeteren. Ook kunnen er casussen worden besproken om samen te reflecteren op het handelen van de coach. Ik werk vaak met audio’s (of Zoomopnames als dat mag van een coachee). Maar ook het beschrijven van een casus werkt goed.

Door de begeleiding van een coach supervisor kan een coach zich verder ontwikkelen en zichzelf blijven ontwikkelen als professional. Het is een belangrijk onderdeel van de professionalisering van coaches.

Een gestructureerde vorm van reflecteren

Supervisie is van onschatbare waarde voor coaches omdat het hen de kans biedt om te reflecteren op hun werk en hun eigen professionele ontwikkeling te bevorderen. Supervisie is een gestructureerde vorm van reflectie waarbij coaches hun praktijk bespreken met een meer ervaren en gekwalificeerde collega.

Dit proces helpt coaches om zich bewust te worden van hun eigen blinde vlekken, patronen en overtuigingen die hun werk beïnvloeden. Ze kunnen nieuwe perspectieven en ideeën opdoen, hun professionele vaardigheden verbeteren en nieuwe strategieën ontwikkelen om hun cliënten beter te ondersteunen.

Daarnaast biedt supervisie coaches de mogelijkheid om de ethische kwesties en dilemma’s waarmee ze worden geconfronteerd te bespreken en te reflecteren op hun eigen professionele en persoonlijke grenzen. Dit kan hen helpen om hun praktijk te versterken en te verfijnen, en hen te beschermen tegen burn-out en andere beroepsrisico’s.

Kortom, supervisie is een waardevol hulpmiddel voor coaches om hun professionele ontwikkeling te bevorderen, hun praktijk te verbeteren en de kwaliteit van hun dienstverlening aan cliënten te verhogen.

Op zoek naar een supervisor?

Nieuwsgierig wat supervisie voor jou als coach kan betekenen? Stuur me dan een berichtje. Dat kan of via mail (titia@claritycoaching.nl) of via mijn contactformulier. Supervisie kan een eenmalig gesprek zijn of een traject van meerdere gesprekken. Ben je NOBCO-coach? Dan kan je de supervisiegesprekken gebruiken voor je verplichte intervisie/supervisie bij je aanvraag voor EIA-certificering, verlenging of upgrade.

Stil staan bij je handelen is vooruitgang – Loesje

Het bericht Waarom zou ik een supervisor zoeken? verscheen eerst op Clarity Coaching.

De avond valt, ik sta achter het fornuis in mijn wok te roeren. Eerst de rode paprika, want die vind ik het lekkerst als die goed gaar is. Het licht van de afzuigkap maakt het rood nog roder. Opeens valt het over me heen. Een overweldigend gevoel van dankbaarheid. Ik ben er nog, ik sta toch mooi hier mijn avondeten klaar te maken. Ik schrijf eind 2007 en ik heb een minimale hoeveelheid haar op mijn hoofd. Het gevolg van chemokuren, volgend op de amputatie van een borst omdat daar twee tumoren in zaten.

Ik weet nog dat ik te horen kreeg dat ik borstkanker had. Ik was letterlijk sprakeloos. Het was of ik een bubbel zat. Ik zag de arts tegenover me, maar voelde me afgesneden van alles. Het was voor mij als een doodvonnis. De verpleegkundige belde mijn broer voor mij met het nieuws, ik kreeg er even geen woord uit.

Dit kan niet waar zijn, dacht ik. Ik begin net. Ik was drie jaar daarvoor ontslagen omdat ik mezelf zwaar depressief had gewerkt in een organisatie, die allang niet meer bij me paste. Ik had me omgeschoold tot trainer en coach. Was mijn eigen bedrijf begonnen en dat liep geweldig. Ik was net begonnen, zo voelde het. Ik wilde het afmaken.

Na de operatie voelde ik me opgelucht en dankbaar: ik wist heel zeker dat de kanker mijn lijf uit was. Totdat bleek dat één van de tumoren van het ergste, meest agressieve, soort was. En ondanks dat alles ‘schoon’ was, kon er zo maar een geniepig kanker celletje ontsnapt zijn ooit en rondwaren in mijn lichaam. Met mogelijke toekomstige uitzaaiingen tot gevolg. Ik volgde na een dag wikken en wegen, die gepaard ging met veel tranen, het advies op: chemokuren, die later gevolgd werden door medicatie.

En daar sta ik, een paar maanden later, daar achter mijn fornuis. Overspoeld door een gevoel van dankbaarheid. Ik ben er nog. Ik ben net begonnen, ik ga het afmaken.

Ik geef aan veel mensen les en ik werk als coach. Ik krijg dan regelmatig te horen: “Jij hebt makkelijk praten, want….”en dan volgt een voor diegene ter zake doend argument. Aan de buitenkant straal ik stevigheid uit, ik maak grapjes, want leren is voor mij ook leuk en gezellig. Ik word gewaardeerd omdat ik het allemaal zo helder kan vertellen, dat ik snap wat een ander nodig heeft. Ik heb het toch maar mooi voor elkaar. Tijdens lessen en coachingsgesprekken klinkt er vaak gemopper op collega’s die niet zouden deugen, gemopper op leidinggevenden. En soms vertel ik dan dit verhaal. Dat er altijd een andere kant van hetzelfde muntje is.

Vaak staan we onvoldoende stil bij de dingen die we hebben. We hebben de neiging te kijken wat we niet hebben. Geen leuke collega, geen empathische leidinggevende, geen gemakkelijke studie. Het gras is altijd groener bij de buren: “Jij hebt makkelijk praten.”

Ik heb er voor gekozen om me te laten inspireren door het Boeddhisme. Dankbaarheid biedt volgens de Boeddha één van de grootste beschermingen tegen ongeluk. Als je het omdraait: dankbaarheid voedt je gevoel van geluk. Zoals op het moment dat ik in de pan stond te roeren.

Ik kan overigens ook goed mopperig zijn (ik ben ook maar een mens) en tegenwoordig kan ik daar weer snel uitstappen. Ik leef, ik werk, ik woon in prachtig huis, ik heb lieve vrienden. Ik heb me in de afgelopen jaren verder ontwikkeld als coach en ben daardoor meer en meer effectief. Ik ben mezelf dankbaar daarvoor.  Coachees bloeien op, maken weloverwogen keuzes over hun leven. Stoppen met wijzen naar anderen, die zouden moeten veranderen. Ook dat maakt mij dankbaar. De Amerikaanse schrijfster van zelfhulpboeken Melody Beattie omschrijft het effect van dankbaarheid als volgt:

“Gratitude makes sense of our past, brings peace for today and creates a vision for tomorrow. It unlocks the fullness of life, it turns what we have into enough and more, it turns denial into acceptance, chaos to order and confusion into clarity. It can turn a meal into a feast, a house into a home and a stranger into a friend.”

Het gras is altijd groener bij de buren. Maar bedenk wel… dat denken zij ook.

Titia de Vries is executive coach, supervisor en traumahealer. Daarnaast leidt ze andere coaches op en geeft ze trainingen.

Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s, die succesvol zijn omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen professional en als mens.

Vind je dit artikel interessant voor iemand anders, voel je vrij om te delen, of reageer hieronder.

Het bericht Het gras is bij de buren altijd groener. Toch? verscheen eerst op Clarity Coaching.

Coachend leidinggeven, de manager als coach. Van een manager tegenwoordig wordt er heel wat meer gevraagd dan pakweg 10 jaar geleden. Ik merk zowel als executive coach als opleider/trainer van zowel coaches als managers vaak de verwarring wat nou precies coachen is. Het woord coachen is een containerbegrip. In dit artikel ga ik hier nader op in en wat dat betekent voor de coachende manager.

Eerst wil ik inzoomen op de verschillende rollen die een manager heeft. Net als coachen is managen ook een containerbegrip. Om daar wat meer helderheid in te brengen gebruik ik het uitgangspunt van het Competing Values Framework van Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Het model heeft vier dimensies: mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht.

Dit model wordt ook wel het Quinn-model genoemd. Quinn vertaalde de taken van een manager in elk kwadrant naar twee rollen, zodat er een totaal van 8 rollen ontstond: Het model van concurrerende waarden. De rollen die tegenover elkaar staan zijn tegengesteld (de concurrerende waarden). De rollen die naast elkaar staan, hebben enigszins dezelfde eigenschappen. Volgens Quinn moet een effectief leider tussen de eigenschappen van de verschillende rollen kunnen schakelen naargelang de situatie daarom vraagt. In dit artikel ga ik voor het gemak uit van één overkoepelende rol per kwadrant:

1. Mensgericht – medewerkers staan centraal, mensen ontwikkelen en motiveren. De coach
2. Resultaatgericht – het eindproduct staat centraal, rendement. De ondernemer
3. Beheersgericht – regels en procedures zijn belangrijk, stabiliteit. De manager
4. Innovatiegericht – ontwikkeling van nieuwe producten of diensten, visie. De leider

Welke rol je als manager inneemt hangt samen met de cultuur van je organisatie en de context. Een familiebedrijf vraagt andere competenties dan een bureaucratie. Maar ook de voorkeur van de manager zelf speelt daarbij een rol. Grofweg zullen managers of meer taakgericht zijn of meer mensgericht. Van invloed is ook wat de voorkeur van je communicatie is, extrovert of introvert. Als jouw kwaliteiten als manager meer taakgericht zijn, zal je wellicht herkennen dat je persoonlijke gesprekken met je medewerkers lastig vindt. Als je wat meer introvert bent, zal je je gedachten minder gemakkelijk uitspreken en die bij voorkeur op papier zetten (en wellicht gesprekken dus vermijden).

Coachend leidinggeven

Als we ons richten op de rol van coach, kan je los van de organisatiecultuur, je persoonlijke voorkeur
en kwaliteiten, ook op verschillende manieren naar het invullen van coachen kijken. Wanneer heb je een goed gesprek met een medewerker en wanneer ben je aan het coachen? Ikzelf zeg altijd: coachen begint waar een goed gesprek ophoudt. Coachen is geen koffieleut.

In Coachen met Collega’s (2017, 6e druk) beschrijven hoogleraren Erik de Haan en Yvonne Burger het als volgt:

“Coachen is een manier van werkgerelateerd leren, waarbij vooral in tweegesprekken wordt gewerkt. Er is een rol onderscheid tussen de twee collega’s in het coachinggesprek. De coach is gericht op het faciliteren van het leer- en ontwikkelproces van de coachee. (….) De coach kan een zeer ervaren collega zijn (…..). Coaching door de eigen leidinggevende (‘coachend leidinggeven’) is meestal niet zuiver op leren gericht, zoals in de definitie hierboven, gezien het beoordelende karakter van de leidinggevende relatie. Over het algemeen wordt onder ‘coachend leidinggeven’ verstaan: het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven.”

^{Wil jij ook coachend leidinggeven? Vraag een gratis (en vrijblijvende!) kennismaking aan}.

Als ik studenten voor een opleiding over coachend leidinggeven voor een eerste keer zie, zeg ik altijd wat chargerend: “Jullie zullen nooit een coach worden zoals ik een coach ben.’ Om ze vervolgens mee te nemen in wat mogelijk is in intercollegiale consultatie. Zo zijn gesprekken geen therapiegesprekken waar je diep op je eigen of andermans persoonlijkheid ingaat. Een valkuil die ik nogal eens zie: studenten die tijdens het oefenen van een gesprek elkaar ‘diep in de ogen kijken’. En daar vaak dan ook hopeloos in vastlopen. Natuurlijk kunnen er gedragingen zijn die invloed hebben op het functioneren van iemand.

Return On Investment (ROI)

Een gesprek kan dus gaan over het persoonlijk functioneren, maar dat altijd in de context van de werkpraktijk. Als er inderdaad aspecten in iemand persoonlijkheid zijn, die zijn werk belemmeren en je komt daar samen niet uit, raad ik altijd aan om een ervaren en hoogopgeleide coach van buiten in de armen te nemen. Het lijkt misschien duur (er wordt immers een factuur gestuurd), maar de Return On Investment (ROI) is buitengewoon hoog. Een medewerker die niet goed functioneert, wellicht zich ziek heeft gemeld, kost een organisatie vele malen meer dan een factuur van een externe coach.

De 7 tips

Coachend leidinggeven wordt benoemd door De Haan en Burger als “het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven”. Het is goed daarbij om je te realiseren dat coaching al begint voor het eerste gesprek. En dat is ook meteen mijn eerste tip.

1. Intake en contractering
Wat wil je coachee (degene die jij als coachende leidinggeven gaat begeleiden) bereiken? Je hebt wellicht als leidinggevende de neiging te bepalen waar je coachee aan moet werken. Dat kan, maar dan hebben we het niet meer over coaching. Realiseer je dat de leerdoelen van je coachee leidend zijn. Dat wat je coachee inbrengt, is leidend voor het gesprek.

2. Zet je ego aan de zijlijn: bewust je mond houden
Je ego aan de zijlijn is het logische gevolg als de coachee leidend is. Niet gemakkelijk, maar wel belangrijk. Zodra je vindt dat de ander niet zonder jouw hulp kan, of als je je ergert als dat niet meteen lukt, is je ego het speelveld opgelopen. Dat geldt ook als je je persoonlijk gekwetst voelt om wat voor reden dan ook. Hou bewust je mond en luister wat de ander verteld. Je ego aan de zijlijn is één van de 8 wetten van het  Amerikaanse begrip ‘holding space’ . Lees mijn blog hierover.

3. Gebruik LSD
Bij luisteren gebruik je LSD de basis gesprekstechniek: Luisteren, samenvatten, doorvragen. Zoals een Chinees gezegde luidt: je hebt twee oren en een mond, dus luister twee keer zoveel.
Samenvatten gebruik je als check of jij het goed begrepen hebt, wat jouw coachee je verteld heeft. Het is ook een mooi uitgangspunt om vandaar uit verder te vragen.

Belangrijk is dat je daarbij ‘rapport’ houdt. Ik weet hoe lastig is om de ‘goede’ vraag te stellen en zie dan ook vaak dat de coach daarmee zo bezig is, dat hij eigenlijk niet meer hoort wat zijn coachee precies verteld. Het rapport is er niet (meer) en de coach werkt ongelooflijk hard om de volgende vraag eruit te persen. Dus: Luisteren, luisteren, luisteren, contact houden. En dan samenvatten. Dan komen de vragen als vanzelf. En jij als coach hoeft zo minder hard te werken.

4. Leeg hoofd
Dat leidt me naar mijn vierde tip. Herken je dat als iemand je wat vertelt je daarvan wat vindt? Of dat als jij iemand wat vertelt, degene dan het gesprek overneemt met “O ja, erg hè, dat heb ik ook meegemaakt toen ik……” Aargh. Onze hersenen werken voortdurend, ze filteren de inhoud en maken daar hun, jouw, eigen realiteit van. Dan is een advies zomaar gegeven: “Weet je wat jij moet doen…….Want dat heeft mij ook zo goed geholpen.” En het gaat dus niet om jou (daar heb je hem weer, je ego). Wees je bewust dat je aan het filteren bent: invullen voor de ander, oordelen, veroordelen wellicht. En zodra je dat merkt, zeg je inwendig tegen jezelf: Stop. En luister je weer met volle aandacht (en dat zonder veroordeling van jezelf hè).

5. Zorg voor veiligheid

Mensen die zich ontwikkelen, groeien, maken altijd wel een fout. Als jij door zonder oordeel naar kunt kijken, zorg je ervoor dat jouw coachee zich daarvoor niet hoeft te schamen. Het is veilig om fouten te maken. En hoe mooi is dat, want juist van fouten leren we.

6. Leer zelf als coachende leidinggevende
En dat leren geldt ook vanzelfsprekend voor jou als coach. Ik herinner me mijn eerste coachingsgesprek van 14 jaar nog levendig. De knoop in mijn maag, mijn droge mond van de stress, de angst van niet weten wat de volgende vraag moet zijn. Coachen is een vak en het heel vaak doen (naast een toegesneden opleiding), leert je coachen.

Als jij coachen leuk vindt, zoek dan vooral een praktische opleiding om je meer te verdiepen in coachen. Op de site van de NOBCO, de beroepsvereniging van coaches, staat een checklist en vind je een overzicht van opleidingen die zijn geaccrediteerd.

7. Vraag hulp als je het niet (meer) weet
Coachen is werk gerelateerd leren en soms is coaching niet altijd het antwoord. Is er bij een vraag het antwoord makkelijk te vinden, omdat het bijvoorbeeld te vinden is op internet of door elders in de organisatie informatie op te vragen, dan is dat geen onderwerp voor coaching.
Ook is coaching niet altijd de aangewezen interventie als het gaat om collegiale problemen (bijvoorbeeld binnen een team) in plaats van individuele vragen. Ik merk vaak bij coachende leidinggevenden dat het soms lastig is om dit soort zaken helder te hebben. Je bent onderdeel van de organisatie, je hebt een nauwe werkrelatie met mensen. Dat maakt dat je een ‘blinde vlek’ kan hebben, of dat je je ongemakkelijk voelt door je loyaliteit aan de organisatie of aan een persoon.
Ook jij als leidinggevende ontwikkel je jezelf. Supervisie en/of je eigen (executive) coach kan je daarbij helpen. Het is een veilige en effectieve manier om te sparren, om jezelf te laten spiegelen. Soms kan dat de vorm van een gesprek hebben ‘met de voeten op tafel’. Soms is jouw inbreng meer persoonlijk en gaat het over jouw interne hobbels die zorgen dat jij als leidinggevende (manager, CEO) niet goed uit de verf komt.

Ook ik als coach heb mijn eigen begeleiding van mijn supervisor (de al eerder genoemde hoogleraar Erik de Haan). Soms is dat heel fijn, omdat ik een antwoord krijg op mijn eigen worsteling. Soms is dat wat minder fijn omdat ik wordt geconfronteerd met iets van mezelf waarmee ik niet zo blij ben. Het saldo is echter altijd groei, persoonlijke ontwikkeling, effectiever gedrag. En wie wil dat nou niet?

Titia de Vries is executive coach en leidt daarnaast als opleider/trainer managers en coaches op.

Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s, die succesvol zijn omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen als professional en als mens.

Vind je dit artikel interessant voor iemand anders, voel je vrij om te delen, of reageer hieronder.

^{Credits illustratie model Quinn: www.123management.nl}

Literatuur

• Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377.
• Een kader voor managementvaardigheden – Over de rollen, de inzichten en de vaardigheden van managers (1998). Quin, R.E. Den Haag: Academic Service
• Coachen met collega’s – Praktijkboek individuele consultatie (2017, 6e druk). De Haan, Erik en Burger, Yvonne. Assen: Van Gorcum

Het bericht Wat betekent het om als manager te coachen verscheen eerst op Clarity Coaching.