Als executive coach werk ik  met leidinggevenden en andere professionals zoals adviseurs. Een rode draad daarbij is wat iemand denkt: over zichzelf, over de ander(en) en de invloed van die gedachten op hun samenwerking. Maar ook de invloed op het eigen welbevinden, het in staat om doelen te behalen, hard te werken en toch ontspannen te blijven. Het Amerikaanse begrip ‘holding space’ biedt een kader daarvoor.

Wij mensen zijn de enige levende wezens met hersenen die overuren maken: we denken de hele dag door. En die hersenen houden ons regelmatig voor de gek. Ken je de uitspraak ‘Geloof niet alles wat je denkt’? Met onze gedachten creëren namelijk we onze eigen werkelijkheid. Jij hebt een bepaald beeld bij iets of iemand, je ziet iemand iets doet en hangt daaraan een interpretatie. Je hoort iemand iets zeggen en je vult in. Het is jouw interpretatie, jij hebt een gebeurtenis in jouw heel eigen referentiekader geplaatst.

Geloof niet alles wat je denkt

En daar is niets mis mee, die referenties hebben we nodig om ergens betekenis aan te geven. Het gaat echter mis in de samenwerking als we onze referenties, ook wel filters genoemd, niet checken. Dat je gaat adviseren wat een ander moet doen, omdat jij vindt dat dat de juist oplossing is. Ken je dat gevoel van teleurstelling als die ander niet ‘luistert’? Dat je wellicht vindt dat die ander eigenwijs is. Je bedoelde het immers zo goed, je wilde graag helpen. Ik heb heel wat mopperende managers bij mij gehad, die vonden dat hun medewerkers niet goed resultaat leverden. Totdat we gingen kijken wat er nou precies in de onderlinge communicatie gebeurde.

Holding space: de 8 wetten

Het Amerikaanse begrip ‘holding space’ kan je bij deze contra dictio in terminis helpen. Holding space betekent zoiets als ruimte openhouden voor een ander, zodat die op zijn of haar eigen manier kan groeien. De Amerikaanse auteur Heather Plett beschreef de 8 wetten van holding space.

1. Laat je ego er buiten

Deze eerste wet vind ik zelf de belangrijkste. Als je adviezen geeft, ga er maar vanuit dat je ego aanwezig is. Zodra je vindt dat de ander niet goed naar je luistert, of dat jouw hulp onmisbaar is, dan is je ego met de situatie aan de haal gegaan. Ook als je je persoonlijk gekwetst voelt door de emoties van een ander, kan je er vanuit dat je ego aan het roer staat.

Heather schreef daarover: “Bewust je mond houden is een van de belangrijkste principes van holding space.” Zodra je gaat adviseren, verbeteringen willen aanbrengen, controle willen houden, beperk je de ruimte van de ander om te groeien. “Het haalt de aandacht weg van de persoon voor wie je de ruimte bewaakt en vestigt de aandacht op jezelf.” Zoals ik een blog over coachend leidinggeven schreef: Je hebt twee oren en een mond, dus luister twee keer zoveel dan je praat.

2. Een veilige ruimte om fouten te maken

Als je groeit en je ontwikkelt, maak je altijd wel een fout. Holding space betekent dat je daarover geen oordeel hebt. Sterker je zorgt er voor dat de ander, je medewerker, zich niet hoeft te schamen. Een organisatie waar fouten maken mag, maakt ruimte om medewerkers te laten te leren en zo hen te laten excelleren.

3. Laat mensen hun eigen intuïtie en wijsheid vertrouwen

In veel organisaties is ‘je gevoel’ volgen iets wat niet bespreekbaar is. En wat zou er gebeuren als je wel naar je ‘onderbuik gevoel’ luistert, naar je ‘gut feelings’? We doen zoveel ervaring op tijdens ons leven, we bouwen zoveel wijsheid op, daar kan je op vertrouwen. Intuïtie is gebaseerd op die opgeslagen ervaringen en de daardoor ontstane wijsheid en is niet iets zweverig spiritueel van in blauw geklede vrouwen. Het is als in de auto de weg vinden in een wijk die je niet kent. Heather Plett zegt daarover: “Dit kun je pas doen als je zoveel werk aan jezelf hebt verricht, dat je je eigen wijsheid en intuïtie kunt vertrouwen.”

Dat betekent dat een oudere werknemer wellicht niet meer letterlijk en figuurlijk zo hard rent als een twintiger, maar wel dat hij een schat van wijsheid heeft. Gebruik die schat als leidinggevende.

4. Pak niet de kracht van iemand af

Laat iemand zijn of haar beslissing nemen. Je helpt iemand niet om voor hem te beslissen. En als leidinggevende heb je natuurlijk wel de verantwoordelijkheid dat de werkzaamheden in je team goed verlopen. Soms moet je op ‘je handen zitten’ en soms moet je juist wel ingrijpen. Het is een dunne lijn waarop je balanceert. En het helpt als je je ego (de eerste wet) bewust negeert en zelf naar je intuïtie (de derde wet) luistert. Stel je zelf de vraag : Wanneer empower ik een medewerker, wanneer zorg ik met mijn beslissing dat er niets mis gaat. En hoe erg is het als er iets mis gaat (de tweede wet).

5. Geef begeleiding en help met aandacht

Pas coachend leidinggeven toe en ondersteun je medewerkers. Juist bij empowerment, kun je iemand geweldig helpen als je openstaat voor vragen. Je blijft op stand en tegelijkertijd bied je je aan dat je medewerkers je mogen raadplegen.

Zonder dat de ander zich beschaamd voelt (zie ook wet 2).‘De deur staat altijd open’, is een gangbaar gezegde. En zorg daarbij dan ook dat de denkbeeldige drempel er niet is.  Lees hier meer over hoe coachend leidinggeven eruit ziet.

https://claritycoaching.nl/coachend-leidinggeven/

6. Laat mensen hun lastige emoties als angst en boosheid voelen

Dit is een niet zo eenvoudige wet. Het vereist namelijk allereerst veel van jezelf: je moet in staat zijn om je eigen emoties te kennen  en daarvoor niet meer bang te zijn. Juist als je werkt met holding space, kan er sprake zijn van, wat in de psychologie heet, overdracht. Dat je de emoties van een ander oppikt en benoemt als zouden ze van jou zijn. Er kan dan zomaar verdriet, angst, woede bij jou naar boven komt. Als je je eigen emoties kent, dan kan je die gevoelens bij de ander laten. Daarbij is het belangrijk dat je die emoties niet gaat veroordelen of er kritiek op hebt. Vertrouw er op dat die emoties er mogen zijn. Juist emoties die niet worden onderdrukt, gaan weer voorbij.

Loop je zelf vast op je eigen emoties, zorg dan dat je daarbij begeleiding zoekt. Dat kan bij een therapeut, maar kan ook bij een ervaren executive coach, die snapt wat gevoelens werk gerelateerd betekenen.

7. Geef niet meer informatie of advies dan iemand aankan

Als je advies geeft, doe dat dan op hoofdlijnen. Als je te veel informatie tegelijk geeft, voelt de ander zich snel dom of hulpeloos. Wellicht vind jij het nodig om in details te treden, maar dat is dan waarschijnlijk je eigen ego (de eerste wet) dat op de voorgrond treedt.

8. Respecteer als iemand een ander besluit neemt dan jij zou doen

Als coach ben ik soms wel teleurgesteld als iemand toch zijn eerder uitgestippelde doel niet oppakt, omdat ik het zo’n goed idee vond. Mijn taak is dan zo iemand wel aan te moedigen en te onderzoeken of er wellicht angst onder het besluit ligt.

Holding space betekent dat je de verschillende tussen jou en anderen respecteert. En dat je erop vertrouwt dat een andere manier van werken tot goed resultaat kan leiden. Dat als je bijvoorbeeld een taak delegeert, de ander de ruimte geeft om dat op zijn of haar eigen manier te doen.

Conclusie

Holding space is niet wat je van de ene op de andere dag kan leren. Het is een complexe materie dat je ontwikkelt juist door het te doen (en jezelf toestaat om daarin fouten te maken). Ik geloof in leven lang leren en dat is wat ik ook zelf doe met mijn post-graduate opleidingen.

Dit blog is geïnspireerd door de acht wetten zoals Heather Plett die beschreef en mijn eigen ervaringen als executive coach en  leidinggevende. Heb jij aanvullingen, laat het me dan weten hieronder in een reactie of stuur me een bericht.

Titia de Vries is executive coach en leidt daarnaast als opleider/trainer managers en coaches op.

Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s, die succesvol zijn omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen als professional en als mens.

Het bericht Holding space: leidinggeven aan verandering zonder leiding te geven verscheen eerst op Clarity Coaching.

Tijdens een opleiding kreeg ik ooit als feedback dat ik zo heel erg verantwoordelijkheid nam voor mezelf en wat er gebeurde in mijn leven. Ik reageerde verbaasd, want ik kende het niet anders. En dat is natuurlijk ook meteen een valkuil: alles door je eigen bril zien en je niet bewust zijn dat anderen een andere mening kunnen hebben.

Mijn uitgangspunt is zowel privé als in mijn werk als coach en trainer dat we verantwoordelijk zijn voor ons eigen leven. En waar ligt dan de grens tussen iemand helpen of het van iemand overnemen? Ik stond afgelopen zomer in De Libelle met een interview, waar ik onder andere vertelde wat de impact van borstkanker op mijn lijf en leven was toen ik nog in de medicatiefase zat. En hoe ik daarmee was omgegaan (inderdaad: vanuit mijn eigen verantwoordelijkheid). Een lezeres zocht contact met me, want als ex borstkanker-patiënte kon ze wel ‘peptalk’ gebruiken, zoals ze het zelf noemde.

Er volgde wat mailtjes heen en weer en ik kreeg meer en meer het gevoel dat ze graag op mij wilde ‘hangen’ en dat alles wat ze zelf moest doen als lastig ervoer. Zo vertelde ze dat ze was ze teleurgesteld in een training mindfulness, die ze recent had gevolgd. Het had haar niet gebracht wat ze gehoopt had. ‘Het kostte veel geld en tja, je moet het dan wel zelf doen.’ En dat is natuurlijk de spijker op de kop. Een gesprek met iemand, als vriendin of professioneel zoals bij mij als coach, kan helpen. Kan helend zijn. En het is altijd aan jezelf wat je er verder mee doet.

Geluk in drie stappen

Ik ben boeddhist en in de lessen van de Boeddha is dat zelf verantwoordelijk zijn ook nadrukkelijk aanwezig: je krijgt kennis aangereikt (zoals de training mindfulness). Het is aan jou om daarmee wat te doen (of niet natuurlijk). Je gaat bij jezelf na of je bijvoorbeeld mindfulness zinvol vindt, wat je aanspreekt, wat jou kan helpen. Je maakt je eigen wijsheid, als tweede stap. Niet blindelings iets of iemand volgen, maar voor jezelf bepalen of je het kan gebruiken. En cruciaal natuurlijk is dat je er dan ook mee aan de slag gaat. Zonder actie geen verandering. Drie stappen, waarin je je eigen verantwoordelijkheid neemt: Kennis aangereikt krijgen, voor je zelf bepalen wat je ermee wilt (wijsheid) en dan gaan toepassen (actie). Het is ook wat ik mijn coachees en studenten altijd meegeef: “Ik weet veel en zeker niet alles. Ik begeleid jou vanuit mijn kennis, kunde en ervaring en ik nodig je uit om dat niet blindelings te volgen of blindelings af te wijzen. Onderzoek wat het voor waarde voor jou kan hebben in je werk, in je leven.” Kortom: kies en neem je verantwoordelijkheid. En creëer zo je eigen geluk.

Verantwoordelijk zijn voor je eigen situatie, met jezelf daarbij als uitgangspunt, is in het boeddhisme belangrijk. Toen ik indertijd de feedback kreeg tijdens de training, was ik nog geen boeddhist. En is het natuurlijk niet voor niks dat ik inspiratie vond in het Boeddhisme.

Zelf doen

Uitgangspunt in de leer van de Boeddha is dat we allemaal gelukkig willen zijn en niet willen lijden. Herken je dat, dat wat je niet prettig vindt het liefst kwijt wilt uit je leven? Dat lijden dien je breed te zien: ziekte en dood horen daarbij. Maar ook het feit dat je huis na verloop van tijd weer een sopje nodig heeft of de buitenboel geverfd moet worden, is lijden. Lijden heeft alles te maken van het voorbijgaan van dingen, mensen, momenten. Alles is immers vergankelijk. Ken je dat gevoel dat je je top voelt, omdat je bijvoorbeeld een goed gesprek hebt of lekker aan het eten bent. En dat er dan zo’n gedachte in je hoofd kruipt: ‘Bah, morgen heb ik die afspraak met die vervelende collega’, of dergelijks? Ook dat is lijden. Je stapt als het ware uit het fijne moment van nu, naar iets wat nog komen gaat. Klagen over die vervelende leidinggevende, roddelen. Het lucht misschien even op, maar je wordt er niet echt gelukkig van.

Iedereen wil gelukkig zijn en daaraan zullen we zelf aan moeten werken. Zelf verantwoordelijk zijn, vind ik heerlijk. Ik ben daardoor in basis niet afhankelijk van anderen. En daar zit dan ook weer een valkuil: geen hulp vragen. Het schijnt dat ik als peuter al zei: ‘Zelluf doen’. Hoe doe ik dat tegenwoordig? Ik keer mijn blik naar binnen. Wat heb ik nodig van mezelf, wat heb ik nodig van een ander. Wat heeft die ander nodig van mij? Noem het zelfonderzoek. Een voorbeeld: ik heb inbouwspotjes in de badkamer. En twee linkerhanden. Dus als er eentje stuk is, lukt het me vaak niet de boel losgedraaid te krijgen. Ik voel me dan geïrriteerd. Ik weet dit inmiddels van mezelf (kennis). De volgende stap is wat doe ik met die kennis? Tegenwoordig haal ik dan diep adem, en app iemand met twee rechterhanden. Dat is wat ik geleerd heb (wijsheid) door bij mezelf te raden te gaan. En de laatste stap is met die wijsheid tot actie over te gaan (hulp te vragen).

Zo blijf ik zelf verantwoordelijk voor het resultaat, maar trap niet in de valkuil dat ik me afsluit voor de ander (‘zelluf doen’). Zo aanvaard ik dat ik het niet zelf kan en dat ik altijd in verbinding met een ander sta die mij wil helpen.

Het is een voortdurende stroming van jezelf in de ogen te kijken, om zelf gelukkig te worden en zo ook aan het geluk van anderen bij te dragen. Dus niet roddelen of klagen, maar bij jezelf te raden gaan, wat jij aan de situatie kan bijdragen. Zoals ik beginnende leidinggevenden in opleiding altijd laat onderzoeken wat hun team nodig heeft en wat hun rol daarbij is. En dat is niet altijd gemakkelijk. Zoals een student laatst zei: “Ik vind het wel comfortabel als ik de verantwoordelijkheid bij een ander kan neerleggen.” “Dat is overigens prima en stop dan wel met klagen”, was mijn boodschap.

Vertrouwen op jezelf, en weten wanneer je hulp nodig hebt en daarom ook vraagt. Realiseren dat een ander jouw lijden niet kan overnemen, maar dat een ander je wel kan helpen je je eigen wijsheid te laten vinden. En die lezeres van de Libelle? Ze denkt nog na over mijn begeleiding.

Titia de Vries is executive coach en leidt daarnaast als opleider/trainer managers en coaches op.

Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s, die succesvol zijn omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen als professional en als mens.

Vind je dit artikel interessant voor iemand anders, voel je dan vrij om te delen. Of reageer zelf hieronder.

Het bericht Geluk, zelf doen en eigen verantwoordelijkheid verscheen eerst op Clarity Coaching.

De avond valt, ik sta achter het fornuis in mijn wok te roeren. Eerst de rode paprika, want die vind ik het lekkerst als die goed gaar is. Het licht van de afzuigkap maakt het rood nog roder. Opeens valt het over me heen. Een overweldigend gevoel van dankbaarheid. Ik ben er nog, ik sta toch mooi hier mijn avondeten klaar te maken. Ik schrijf eind 2007 en ik heb een minimale hoeveelheid haar op mijn hoofd. Het gevolg van chemokuren, volgend op de amputatie van een borst omdat daar twee tumoren in zaten.

Ik weet nog dat ik te horen kreeg dat ik borstkanker had. Ik was letterlijk sprakeloos. Het was of ik een bubbel zat. Ik zag de arts tegenover me, maar voelde me afgesneden van alles. Het was voor mij als een doodvonnis. De verpleegkundige belde mijn broer voor mij met het nieuws, ik kreeg er even geen woord uit.

Dit kan niet waar zijn, dacht ik. Ik begin net. Ik was drie jaar daarvoor ontslagen omdat ik mezelf zwaar depressief had gewerkt in een organisatie, die allang niet meer bij me paste. Ik had me omgeschoold tot trainer en coach. Was mijn eigen bedrijf begonnen en dat liep geweldig. Ik was net begonnen, zo voelde het. Ik wilde het afmaken.

Na de operatie voelde ik me opgelucht en dankbaar: ik wist heel zeker dat de kanker mijn lijf uit was. Totdat bleek dat één van de tumoren van het ergste, meest agressieve, soort was. En ondanks dat alles ‘schoon’ was, kon er zo maar een geniepig kanker celletje ontsnapt zijn ooit en rondwaren in mijn lichaam. Met mogelijke toekomstige uitzaaiingen tot gevolg. Ik volgde na een dag wikken en wegen, die gepaard ging met veel tranen, het advies op: chemokuren, die later gevolgd werden door medicatie.

En daar sta ik, een paar maanden later, daar achter mijn fornuis. Overspoeld door een gevoel van dankbaarheid. Ik ben er nog. Ik ben net begonnen, ik ga het afmaken.

Ik geef aan veel mensen les en ik werk als coach. Ik krijg dan regelmatig te horen: “Jij hebt makkelijk praten, want….”en dan volgt een voor diegene ter zake doend argument. Aan de buitenkant straal ik stevigheid uit, ik maak grapjes, want leren is voor mij ook leuk en gezellig. Ik word gewaardeerd omdat ik het allemaal zo helder kan vertellen, dat ik snap wat een ander nodig heeft. Ik heb het toch maar mooi voor elkaar. Tijdens lessen en coachingsgesprekken klinkt er vaak gemopper op collega’s die niet zouden deugen, gemopper op leidinggevenden. En soms vertel ik dan dit verhaal. Dat er altijd een andere kant van hetzelfde muntje is.

Vaak staan we onvoldoende stil bij de dingen die we hebben. We hebben de neiging te kijken wat we niet hebben. Geen leuke collega, geen empathische leidinggevende, geen gemakkelijke studie. Het gras is altijd groener bij de buren: “Jij hebt makkelijk praten.”

Ik heb er voor gekozen om me te laten inspireren door het Boeddhisme. Dankbaarheid biedt volgens de Boeddha één van de grootste beschermingen tegen ongeluk. Als je het omdraait: dankbaarheid voedt je gevoel van geluk. Zoals op het moment dat ik in de pan stond te roeren.

Ik kan overigens ook goed mopperig zijn (ik ben ook maar een mens) en tegenwoordig kan ik daar weer snel uitstappen. Ik leef, ik werk, ik woon in prachtig huis, ik heb lieve vrienden. Ik heb me in de afgelopen jaren verder ontwikkeld als coach en ben daardoor meer en meer effectief. Ik ben mezelf dankbaar daarvoor.  Coachees bloeien op, maken weloverwogen keuzes over hun leven. Stoppen met wijzen naar anderen, die zouden moeten veranderen. Ook dat maakt mij dankbaar. De Amerikaanse schrijfster van zelfhulpboeken Melody Beattie omschrijft het effect van dankbaarheid als volgt:

“Gratitude makes sense of our past, brings peace for today and creates a vision for tomorrow. It unlocks the fullness of life, it turns what we have into enough and more, it turns denial into acceptance, chaos to order and confusion into clarity. It can turn a meal into a feast, a house into a home and a stranger into a friend.”

Het gras is altijd groener bij de buren. Maar bedenk wel… dat denken zij ook.

Titia de Vries is executive coach, supervisor en traumahealer. Daarnaast leidt ze andere coaches op en geeft ze trainingen.

Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s, die succesvol zijn omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen professional en als mens.

Vind je dit artikel interessant voor iemand anders, voel je vrij om te delen, of reageer hieronder.

Het bericht Het gras is bij de buren altijd groener. Toch? verscheen eerst op Clarity Coaching.

Coachend leidinggeven, de manager als coach. Van een manager tegenwoordig wordt er heel wat meer gevraagd dan pakweg 10 jaar geleden. Ik merk zowel als executive coach als opleider/trainer van zowel coaches als managers vaak de verwarring wat nou precies coachen is. Het woord coachen is een containerbegrip. In dit artikel ga ik hier nader op in en wat dat betekent voor de coachende manager.

Eerst wil ik inzoomen op de verschillende rollen die een manager heeft. Net als coachen is managen ook een containerbegrip. Om daar wat meer helderheid in te brengen gebruik ik het uitgangspunt van het Competing Values Framework van Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Het model heeft vier dimensies: mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht.

Dit model wordt ook wel het Quinn-model genoemd. Quinn vertaalde de taken van een manager in elk kwadrant naar twee rollen, zodat er een totaal van 8 rollen ontstond: Het model van concurrerende waarden. De rollen die tegenover elkaar staan zijn tegengesteld (de concurrerende waarden). De rollen die naast elkaar staan, hebben enigszins dezelfde eigenschappen. Volgens Quinn moet een effectief leider tussen de eigenschappen van de verschillende rollen kunnen schakelen naargelang de situatie daarom vraagt. In dit artikel ga ik voor het gemak uit van één overkoepelende rol per kwadrant:

1. Mensgericht – medewerkers staan centraal, mensen ontwikkelen en motiveren. De coach
2. Resultaatgericht – het eindproduct staat centraal, rendement. De ondernemer
3. Beheersgericht – regels en procedures zijn belangrijk, stabiliteit. De manager
4. Innovatiegericht – ontwikkeling van nieuwe producten of diensten, visie. De leider

Welke rol je als manager inneemt hangt samen met de cultuur van je organisatie en de context. Een familiebedrijf vraagt andere competenties dan een bureaucratie. Maar ook de voorkeur van de manager zelf speelt daarbij een rol. Grofweg zullen managers of meer taakgericht zijn of meer mensgericht. Van invloed is ook wat de voorkeur van je communicatie is, extrovert of introvert. Als jouw kwaliteiten als manager meer taakgericht zijn, zal je wellicht herkennen dat je persoonlijke gesprekken met je medewerkers lastig vindt. Als je wat meer introvert bent, zal je je gedachten minder gemakkelijk uitspreken en die bij voorkeur op papier zetten (en wellicht gesprekken dus vermijden).

Coachend leidinggeven

Als we ons richten op de rol van coach, kan je los van de organisatiecultuur, je persoonlijke voorkeur
en kwaliteiten, ook op verschillende manieren naar het invullen van coachen kijken. Wanneer heb je een goed gesprek met een medewerker en wanneer ben je aan het coachen? Ikzelf zeg altijd: coachen begint waar een goed gesprek ophoudt. Coachen is geen koffieleut.

In Coachen met Collega’s (2017, 6e druk) beschrijven hoogleraren Erik de Haan en Yvonne Burger het als volgt:

“Coachen is een manier van werkgerelateerd leren, waarbij vooral in tweegesprekken wordt gewerkt. Er is een rol onderscheid tussen de twee collega’s in het coachinggesprek. De coach is gericht op het faciliteren van het leer- en ontwikkelproces van de coachee. (….) De coach kan een zeer ervaren collega zijn (…..). Coaching door de eigen leidinggevende (‘coachend leidinggeven’) is meestal niet zuiver op leren gericht, zoals in de definitie hierboven, gezien het beoordelende karakter van de leidinggevende relatie. Over het algemeen wordt onder ‘coachend leidinggeven’ verstaan: het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven.”

^{Wil jij ook coachend leidinggeven? Vraag een gratis (en vrijblijvende!) kennismaking aan}.

Als ik studenten voor een opleiding over coachend leidinggeven voor een eerste keer zie, zeg ik altijd wat chargerend: “Jullie zullen nooit een coach worden zoals ik een coach ben.’ Om ze vervolgens mee te nemen in wat mogelijk is in intercollegiale consultatie. Zo zijn gesprekken geen therapiegesprekken waar je diep op je eigen of andermans persoonlijkheid ingaat. Een valkuil die ik nogal eens zie: studenten die tijdens het oefenen van een gesprek elkaar ‘diep in de ogen kijken’. En daar vaak dan ook hopeloos in vastlopen. Natuurlijk kunnen er gedragingen zijn die invloed hebben op het functioneren van iemand.

Return On Investment (ROI)

Een gesprek kan dus gaan over het persoonlijk functioneren, maar dat altijd in de context van de werkpraktijk. Als er inderdaad aspecten in iemand persoonlijkheid zijn, die zijn werk belemmeren en je komt daar samen niet uit, raad ik altijd aan om een ervaren en hoogopgeleide coach van buiten in de armen te nemen. Het lijkt misschien duur (er wordt immers een factuur gestuurd), maar de Return On Investment (ROI) is buitengewoon hoog. Een medewerker die niet goed functioneert, wellicht zich ziek heeft gemeld, kost een organisatie vele malen meer dan een factuur van een externe coach.

De 7 tips

Coachend leidinggeven wordt benoemd door De Haan en Burger als “het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven”. Het is goed daarbij om je te realiseren dat coaching al begint voor het eerste gesprek. En dat is ook meteen mijn eerste tip.

1. Intake en contractering
Wat wil je coachee (degene die jij als coachende leidinggeven gaat begeleiden) bereiken? Je hebt wellicht als leidinggevende de neiging te bepalen waar je coachee aan moet werken. Dat kan, maar dan hebben we het niet meer over coaching. Realiseer je dat de leerdoelen van je coachee leidend zijn. Dat wat je coachee inbrengt, is leidend voor het gesprek.

2. Zet je ego aan de zijlijn: bewust je mond houden
Je ego aan de zijlijn is het logische gevolg als de coachee leidend is. Niet gemakkelijk, maar wel belangrijk. Zodra je vindt dat de ander niet zonder jouw hulp kan, of als je je ergert als dat niet meteen lukt, is je ego het speelveld opgelopen. Dat geldt ook als je je persoonlijk gekwetst voelt om wat voor reden dan ook. Hou bewust je mond en luister wat de ander verteld. Je ego aan de zijlijn is één van de 8 wetten van het  Amerikaanse begrip ‘holding space’ . Lees mijn blog hierover.

3. Gebruik LSD
Bij luisteren gebruik je LSD de basis gesprekstechniek: Luisteren, samenvatten, doorvragen. Zoals een Chinees gezegde luidt: je hebt twee oren en een mond, dus luister twee keer zoveel.
Samenvatten gebruik je als check of jij het goed begrepen hebt, wat jouw coachee je verteld heeft. Het is ook een mooi uitgangspunt om vandaar uit verder te vragen.

Belangrijk is dat je daarbij ‘rapport’ houdt. Ik weet hoe lastig is om de ‘goede’ vraag te stellen en zie dan ook vaak dat de coach daarmee zo bezig is, dat hij eigenlijk niet meer hoort wat zijn coachee precies verteld. Het rapport is er niet (meer) en de coach werkt ongelooflijk hard om de volgende vraag eruit te persen. Dus: Luisteren, luisteren, luisteren, contact houden. En dan samenvatten. Dan komen de vragen als vanzelf. En jij als coach hoeft zo minder hard te werken.

4. Leeg hoofd
Dat leidt me naar mijn vierde tip. Herken je dat als iemand je wat vertelt je daarvan wat vindt? Of dat als jij iemand wat vertelt, degene dan het gesprek overneemt met “O ja, erg hè, dat heb ik ook meegemaakt toen ik……” Aargh. Onze hersenen werken voortdurend, ze filteren de inhoud en maken daar hun, jouw, eigen realiteit van. Dan is een advies zomaar gegeven: “Weet je wat jij moet doen…….Want dat heeft mij ook zo goed geholpen.” En het gaat dus niet om jou (daar heb je hem weer, je ego). Wees je bewust dat je aan het filteren bent: invullen voor de ander, oordelen, veroordelen wellicht. En zodra je dat merkt, zeg je inwendig tegen jezelf: Stop. En luister je weer met volle aandacht (en dat zonder veroordeling van jezelf hè).

5. Zorg voor veiligheid

Mensen die zich ontwikkelen, groeien, maken altijd wel een fout. Als jij door zonder oordeel naar kunt kijken, zorg je ervoor dat jouw coachee zich daarvoor niet hoeft te schamen. Het is veilig om fouten te maken. En hoe mooi is dat, want juist van fouten leren we.

6. Leer zelf als coachende leidinggevende
En dat leren geldt ook vanzelfsprekend voor jou als coach. Ik herinner me mijn eerste coachingsgesprek van 14 jaar nog levendig. De knoop in mijn maag, mijn droge mond van de stress, de angst van niet weten wat de volgende vraag moet zijn. Coachen is een vak en het heel vaak doen (naast een toegesneden opleiding), leert je coachen.

Als jij coachen leuk vindt, zoek dan vooral een praktische opleiding om je meer te verdiepen in coachen. Op de site van de NOBCO, de beroepsvereniging van coaches, staat een checklist en vind je een overzicht van opleidingen die zijn geaccrediteerd.

7. Vraag hulp als je het niet (meer) weet
Coachen is werk gerelateerd leren en soms is coaching niet altijd het antwoord. Is er bij een vraag het antwoord makkelijk te vinden, omdat het bijvoorbeeld te vinden is op internet of door elders in de organisatie informatie op te vragen, dan is dat geen onderwerp voor coaching.
Ook is coaching niet altijd de aangewezen interventie als het gaat om collegiale problemen (bijvoorbeeld binnen een team) in plaats van individuele vragen. Ik merk vaak bij coachende leidinggevenden dat het soms lastig is om dit soort zaken helder te hebben. Je bent onderdeel van de organisatie, je hebt een nauwe werkrelatie met mensen. Dat maakt dat je een ‘blinde vlek’ kan hebben, of dat je je ongemakkelijk voelt door je loyaliteit aan de organisatie of aan een persoon.
Ook jij als leidinggevende ontwikkel je jezelf. Supervisie en/of je eigen (executive) coach kan je daarbij helpen. Het is een veilige en effectieve manier om te sparren, om jezelf te laten spiegelen. Soms kan dat de vorm van een gesprek hebben ‘met de voeten op tafel’. Soms is jouw inbreng meer persoonlijk en gaat het over jouw interne hobbels die zorgen dat jij als leidinggevende (manager, CEO) niet goed uit de verf komt.

Ook ik als coach heb mijn eigen begeleiding van mijn supervisor (de al eerder genoemde hoogleraar Erik de Haan). Soms is dat heel fijn, omdat ik een antwoord krijg op mijn eigen worsteling. Soms is dat wat minder fijn omdat ik wordt geconfronteerd met iets van mezelf waarmee ik niet zo blij ben. Het saldo is echter altijd groei, persoonlijke ontwikkeling, effectiever gedrag. En wie wil dat nou niet?

Titia de Vries is executive coach en leidt daarnaast als opleider/trainer managers en coaches op.

Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s, die succesvol zijn omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen als professional en als mens.

Vind je dit artikel interessant voor iemand anders, voel je vrij om te delen, of reageer hieronder.

^{Credits illustratie model Quinn: www.123management.nl}

Literatuur

• Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377.
• Een kader voor managementvaardigheden – Over de rollen, de inzichten en de vaardigheden van managers (1998). Quin, R.E. Den Haag: Academic Service
• Coachen met collega’s – Praktijkboek individuele consultatie (2017, 6e druk). De Haan, Erik en Burger, Yvonne. Assen: Van Gorcum

Het bericht Wat betekent het om als manager te coachen verscheen eerst op Clarity Coaching.