Als executive coach werk ik  met leidinggevenden en andere professionals zoals adviseurs. Een rode draad daarbij is wat iemand denkt: over zichzelf, over de ander(en) en de invloed van die gedachten op hun samenwerking. Maar ook de invloed op het eigen welbevinden, het in staat om doelen te behalen, hard te werken en toch ontspannen te blijven. Het Amerikaanse begrip ‘holding space’ biedt een kader daarvoor.

Wij mensen zijn de enige levende wezens met hersenen die overuren maken: we denken de hele dag door. En die hersenen houden ons regelmatig voor de gek. Ken je de uitspraak ‘Geloof niet alles wat je denkt’? Met onze gedachten creëren namelijk we onze eigen werkelijkheid. Jij hebt een bepaald beeld bij iets of iemand, je ziet iemand iets doet en hangt daaraan een interpretatie. Je hoort iemand iets zeggen en je vult in. Het is jouw interpretatie, jij hebt een gebeurtenis in jouw heel eigen referentiekader geplaatst.

Geloof niet alles wat je denkt

En daar is niets mis mee, die referenties hebben we nodig om ergens betekenis aan te geven. Het gaat echter mis in de samenwerking als we onze referenties, ook wel filters genoemd, niet checken. Dat je gaat adviseren wat een ander moet doen, omdat jij vindt dat dat de juist oplossing is. Ken je dat gevoel van teleurstelling als die ander niet ‘luistert’? Dat je wellicht vindt dat die ander eigenwijs is. Je bedoelde het immers zo goed, je wilde graag helpen. Ik heb heel wat mopperende managers bij mij gehad, die vonden dat hun medewerkers niet goed resultaat leverden. Totdat we gingen kijken wat er nou precies in de onderlinge communicatie gebeurde.

Holding space: de 8 wetten

Het Amerikaanse begrip ‘holding space’ kan je bij deze contra dictio in terminis helpen. Holding space betekent zoiets als ruimte openhouden voor een ander, zodat die op zijn of haar eigen manier kan groeien. De Amerikaanse auteur Heather Plett beschreef de 8 wetten van holding space.

1. Laat je ego er buiten

Deze eerste wet vind ik zelf de belangrijkste. Als je adviezen geeft, ga er maar vanuit dat je ego aanwezig is. Zodra je vindt dat de ander niet goed naar je luistert, of dat jouw hulp onmisbaar is, dan is je ego met de situatie aan de haal gegaan. Ook als je je persoonlijk gekwetst voelt door de emoties van een ander, kan je er vanuit dat je ego aan het roer staat.

Heather schreef daarover: “Bewust je mond houden is een van de belangrijkste principes van holding space.” Zodra je gaat adviseren, verbeteringen willen aanbrengen, controle willen houden, beperk je de ruimte van de ander om te groeien. “Het haalt de aandacht weg van de persoon voor wie je de ruimte bewaakt en vestigt de aandacht op jezelf.” Zoals ik een blog over coachend leidinggeven schreef: Je hebt twee oren en een mond, dus luister twee keer zoveel dan je praat.

2. Een veilige ruimte om fouten te maken

Als je groeit en je ontwikkelt, maak je altijd wel een fout. Holding space betekent dat je daarover geen oordeel hebt. Sterker je zorgt er voor dat de ander, je medewerker, zich niet hoeft te schamen. Een organisatie waar fouten maken mag, maakt ruimte om medewerkers te laten te leren en zo hen te laten excelleren.

3. Laat mensen hun eigen intuïtie en wijsheid vertrouwen

In veel organisaties is ‘je gevoel’ volgen iets wat niet bespreekbaar is. En wat zou er gebeuren als je wel naar je ‘onderbuik gevoel’ luistert, naar je ‘gut feelings’? We doen zoveel ervaring op tijdens ons leven, we bouwen zoveel wijsheid op, daar kan je op vertrouwen. Intuïtie is gebaseerd op die opgeslagen ervaringen en de daardoor ontstane wijsheid en is niet iets zweverig spiritueel van in blauw geklede vrouwen. Het is als in de auto de weg vinden in een wijk die je niet kent. Heather Plett zegt daarover: “Dit kun je pas doen als je zoveel werk aan jezelf hebt verricht, dat je je eigen wijsheid en intuïtie kunt vertrouwen.”

Dat betekent dat een oudere werknemer wellicht niet meer letterlijk en figuurlijk zo hard rent als een twintiger, maar wel dat hij een schat van wijsheid heeft. Gebruik die schat als leidinggevende.

4. Pak niet de kracht van iemand af

Laat iemand zijn of haar beslissing nemen. Je helpt iemand niet om voor hem te beslissen. En als leidinggevende heb je natuurlijk wel de verantwoordelijkheid dat de werkzaamheden in je team goed verlopen. Soms moet je op ‘je handen zitten’ en soms moet je juist wel ingrijpen. Het is een dunne lijn waarop je balanceert. En het helpt als je je ego (de eerste wet) bewust negeert en zelf naar je intuïtie (de derde wet) luistert. Stel je zelf de vraag : Wanneer empower ik een medewerker, wanneer zorg ik met mijn beslissing dat er niets mis gaat. En hoe erg is het als er iets mis gaat (de tweede wet).

5. Geef begeleiding en help met aandacht

Pas coachend leidinggeven toe en ondersteun je medewerkers. Juist bij empowerment, kun je iemand geweldig helpen als je openstaat voor vragen. Je blijft op stand en tegelijkertijd bied je je aan dat je medewerkers je mogen raadplegen.

Zonder dat de ander zich beschaamd voelt (zie ook wet 2).‘De deur staat altijd open’, is een gangbaar gezegde. En zorg daarbij dan ook dat de denkbeeldige drempel er niet is.  Lees hier meer over hoe coachend leidinggeven eruit ziet.

https://claritycoaching.nl/coachend-leidinggeven/

6. Laat mensen hun lastige emoties als angst en boosheid voelen

Dit is een niet zo eenvoudige wet. Het vereist namelijk allereerst veel van jezelf: je moet in staat zijn om je eigen emoties te kennen  en daarvoor niet meer bang te zijn. Juist als je werkt met holding space, kan er sprake zijn van, wat in de psychologie heet, overdracht. Dat je de emoties van een ander oppikt en benoemt als zouden ze van jou zijn. Er kan dan zomaar verdriet, angst, woede bij jou naar boven komt. Als je je eigen emoties kent, dan kan je die gevoelens bij de ander laten. Daarbij is het belangrijk dat je die emoties niet gaat veroordelen of er kritiek op hebt. Vertrouw er op dat die emoties er mogen zijn. Juist emoties die niet worden onderdrukt, gaan weer voorbij.

Loop je zelf vast op je eigen emoties, zorg dan dat je daarbij begeleiding zoekt. Dat kan bij een therapeut, maar kan ook bij een ervaren executive coach, die snapt wat gevoelens werk gerelateerd betekenen.

7. Geef niet meer informatie of advies dan iemand aankan

Als je advies geeft, doe dat dan op hoofdlijnen. Als je te veel informatie tegelijk geeft, voelt de ander zich snel dom of hulpeloos. Wellicht vind jij het nodig om in details te treden, maar dat is dan waarschijnlijk je eigen ego (de eerste wet) dat op de voorgrond treedt.

8. Respecteer als iemand een ander besluit neemt dan jij zou doen

Als coach ben ik soms wel teleurgesteld als iemand toch zijn eerder uitgestippelde doel niet oppakt, omdat ik het zo’n goed idee vond. Mijn taak is dan zo iemand wel aan te moedigen en te onderzoeken of er wellicht angst onder het besluit ligt.

Holding space betekent dat je de verschillende tussen jou en anderen respecteert. En dat je erop vertrouwt dat een andere manier van werken tot goed resultaat kan leiden. Dat als je bijvoorbeeld een taak delegeert, de ander de ruimte geeft om dat op zijn of haar eigen manier te doen.

Conclusie

Holding space is niet wat je van de ene op de andere dag kan leren. Het is een complexe materie dat je ontwikkelt juist door het te doen (en jezelf toestaat om daarin fouten te maken). Ik geloof in leven lang leren en dat is wat ik ook zelf doe met mijn post-graduate opleidingen.

Dit blog is geïnspireerd door de acht wetten zoals Heather Plett die beschreef en mijn eigen ervaringen als executive coach en  leidinggevende. Heb jij aanvullingen, laat het me dan weten hieronder in een reactie of stuur me een bericht.

Titia de Vries is executive coach en leidt daarnaast als opleider/trainer managers en coaches op.

Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s, die succesvol zijn omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen als professional en als mens.

Het bericht Holding space: leidinggeven aan verandering zonder leiding te geven verscheen eerst op Clarity Coaching.

Coachend leidinggeven, de manager als coach. Van een manager tegenwoordig wordt er heel wat meer gevraagd dan pakweg 10 jaar geleden. Ik merk zowel als executive coach als opleider/trainer van zowel coaches als managers vaak de verwarring wat nou precies coachen is. Het woord coachen is een containerbegrip. In dit artikel ga ik hier nader op in en wat dat betekent voor de coachende manager.

Eerst wil ik inzoomen op de verschillende rollen die een manager heeft. Net als coachen is managen ook een containerbegrip. Om daar wat meer helderheid in te brengen gebruik ik het uitgangspunt van het Competing Values Framework van Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Het model heeft vier dimensies: mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht.

Dit model wordt ook wel het Quinn-model genoemd. Quinn vertaalde de taken van een manager in elk kwadrant naar twee rollen, zodat er een totaal van 8 rollen ontstond: Het model van concurrerende waarden. De rollen die tegenover elkaar staan zijn tegengesteld (de concurrerende waarden). De rollen die naast elkaar staan, hebben enigszins dezelfde eigenschappen. Volgens Quinn moet een effectief leider tussen de eigenschappen van de verschillende rollen kunnen schakelen naargelang de situatie daarom vraagt. In dit artikel ga ik voor het gemak uit van één overkoepelende rol per kwadrant:

1. Mensgericht – medewerkers staan centraal, mensen ontwikkelen en motiveren. De coach
2. Resultaatgericht – het eindproduct staat centraal, rendement. De ondernemer
3. Beheersgericht – regels en procedures zijn belangrijk, stabiliteit. De manager
4. Innovatiegericht – ontwikkeling van nieuwe producten of diensten, visie. De leider

Welke rol je als manager inneemt hangt samen met de cultuur van je organisatie en de context. Een familiebedrijf vraagt andere competenties dan een bureaucratie. Maar ook de voorkeur van de manager zelf speelt daarbij een rol. Grofweg zullen managers of meer taakgericht zijn of meer mensgericht. Van invloed is ook wat de voorkeur van je communicatie is, extrovert of introvert. Als jouw kwaliteiten als manager meer taakgericht zijn, zal je wellicht herkennen dat je persoonlijke gesprekken met je medewerkers lastig vindt. Als je wat meer introvert bent, zal je je gedachten minder gemakkelijk uitspreken en die bij voorkeur op papier zetten (en wellicht gesprekken dus vermijden).

Coachend leidinggeven

Als we ons richten op de rol van coach, kan je los van de organisatiecultuur, je persoonlijke voorkeur
en kwaliteiten, ook op verschillende manieren naar het invullen van coachen kijken. Wanneer heb je een goed gesprek met een medewerker en wanneer ben je aan het coachen? Ikzelf zeg altijd: coachen begint waar een goed gesprek ophoudt. Coachen is geen koffieleut.

In Coachen met Collega’s (2017, 6e druk) beschrijven hoogleraren Erik de Haan en Yvonne Burger het als volgt:

“Coachen is een manier van werkgerelateerd leren, waarbij vooral in tweegesprekken wordt gewerkt. Er is een rol onderscheid tussen de twee collega’s in het coachinggesprek. De coach is gericht op het faciliteren van het leer- en ontwikkelproces van de coachee. (….) De coach kan een zeer ervaren collega zijn (…..). Coaching door de eigen leidinggevende (‘coachend leidinggeven’) is meestal niet zuiver op leren gericht, zoals in de definitie hierboven, gezien het beoordelende karakter van de leidinggevende relatie. Over het algemeen wordt onder ‘coachend leidinggeven’ verstaan: het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven.”

^{Wil jij ook coachend leidinggeven? Vraag een gratis (en vrijblijvende!) kennismaking aan}.

Als ik studenten voor een opleiding over coachend leidinggeven voor een eerste keer zie, zeg ik altijd wat chargerend: “Jullie zullen nooit een coach worden zoals ik een coach ben.’ Om ze vervolgens mee te nemen in wat mogelijk is in intercollegiale consultatie. Zo zijn gesprekken geen therapiegesprekken waar je diep op je eigen of andermans persoonlijkheid ingaat. Een valkuil die ik nogal eens zie: studenten die tijdens het oefenen van een gesprek elkaar ‘diep in de ogen kijken’. En daar vaak dan ook hopeloos in vastlopen. Natuurlijk kunnen er gedragingen zijn die invloed hebben op het functioneren van iemand.

Return On Investment (ROI)

Een gesprek kan dus gaan over het persoonlijk functioneren, maar dat altijd in de context van de werkpraktijk. Als er inderdaad aspecten in iemand persoonlijkheid zijn, die zijn werk belemmeren en je komt daar samen niet uit, raad ik altijd aan om een ervaren en hoogopgeleide coach van buiten in de armen te nemen. Het lijkt misschien duur (er wordt immers een factuur gestuurd), maar de Return On Investment (ROI) is buitengewoon hoog. Een medewerker die niet goed functioneert, wellicht zich ziek heeft gemeld, kost een organisatie vele malen meer dan een factuur van een externe coach.

De 7 tips

Coachend leidinggeven wordt benoemd door De Haan en Burger als “het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven”. Het is goed daarbij om je te realiseren dat coaching al begint voor het eerste gesprek. En dat is ook meteen mijn eerste tip.

1. Intake en contractering
Wat wil je coachee (degene die jij als coachende leidinggeven gaat begeleiden) bereiken? Je hebt wellicht als leidinggevende de neiging te bepalen waar je coachee aan moet werken. Dat kan, maar dan hebben we het niet meer over coaching. Realiseer je dat de leerdoelen van je coachee leidend zijn. Dat wat je coachee inbrengt, is leidend voor het gesprek.

2. Zet je ego aan de zijlijn: bewust je mond houden
Je ego aan de zijlijn is het logische gevolg als de coachee leidend is. Niet gemakkelijk, maar wel belangrijk. Zodra je vindt dat de ander niet zonder jouw hulp kan, of als je je ergert als dat niet meteen lukt, is je ego het speelveld opgelopen. Dat geldt ook als je je persoonlijk gekwetst voelt om wat voor reden dan ook. Hou bewust je mond en luister wat de ander verteld. Je ego aan de zijlijn is één van de 8 wetten van het  Amerikaanse begrip ‘holding space’ . Lees mijn blog hierover.

3. Gebruik LSD
Bij luisteren gebruik je LSD de basis gesprekstechniek: Luisteren, samenvatten, doorvragen. Zoals een Chinees gezegde luidt: je hebt twee oren en een mond, dus luister twee keer zoveel.
Samenvatten gebruik je als check of jij het goed begrepen hebt, wat jouw coachee je verteld heeft. Het is ook een mooi uitgangspunt om vandaar uit verder te vragen.

Belangrijk is dat je daarbij ‘rapport’ houdt. Ik weet hoe lastig is om de ‘goede’ vraag te stellen en zie dan ook vaak dat de coach daarmee zo bezig is, dat hij eigenlijk niet meer hoort wat zijn coachee precies verteld. Het rapport is er niet (meer) en de coach werkt ongelooflijk hard om de volgende vraag eruit te persen. Dus: Luisteren, luisteren, luisteren, contact houden. En dan samenvatten. Dan komen de vragen als vanzelf. En jij als coach hoeft zo minder hard te werken.

4. Leeg hoofd
Dat leidt me naar mijn vierde tip. Herken je dat als iemand je wat vertelt je daarvan wat vindt? Of dat als jij iemand wat vertelt, degene dan het gesprek overneemt met “O ja, erg hè, dat heb ik ook meegemaakt toen ik……” Aargh. Onze hersenen werken voortdurend, ze filteren de inhoud en maken daar hun, jouw, eigen realiteit van. Dan is een advies zomaar gegeven: “Weet je wat jij moet doen…….Want dat heeft mij ook zo goed geholpen.” En het gaat dus niet om jou (daar heb je hem weer, je ego). Wees je bewust dat je aan het filteren bent: invullen voor de ander, oordelen, veroordelen wellicht. En zodra je dat merkt, zeg je inwendig tegen jezelf: Stop. En luister je weer met volle aandacht (en dat zonder veroordeling van jezelf hè).

5. Zorg voor veiligheid

Mensen die zich ontwikkelen, groeien, maken altijd wel een fout. Als jij door zonder oordeel naar kunt kijken, zorg je ervoor dat jouw coachee zich daarvoor niet hoeft te schamen. Het is veilig om fouten te maken. En hoe mooi is dat, want juist van fouten leren we.

6. Leer zelf als coachende leidinggevende
En dat leren geldt ook vanzelfsprekend voor jou als coach. Ik herinner me mijn eerste coachingsgesprek van 14 jaar nog levendig. De knoop in mijn maag, mijn droge mond van de stress, de angst van niet weten wat de volgende vraag moet zijn. Coachen is een vak en het heel vaak doen (naast een toegesneden opleiding), leert je coachen.

Als jij coachen leuk vindt, zoek dan vooral een praktische opleiding om je meer te verdiepen in coachen. Op de site van de NOBCO, de beroepsvereniging van coaches, staat een checklist en vind je een overzicht van opleidingen die zijn geaccrediteerd.

7. Vraag hulp als je het niet (meer) weet
Coachen is werk gerelateerd leren en soms is coaching niet altijd het antwoord. Is er bij een vraag het antwoord makkelijk te vinden, omdat het bijvoorbeeld te vinden is op internet of door elders in de organisatie informatie op te vragen, dan is dat geen onderwerp voor coaching.
Ook is coaching niet altijd de aangewezen interventie als het gaat om collegiale problemen (bijvoorbeeld binnen een team) in plaats van individuele vragen. Ik merk vaak bij coachende leidinggevenden dat het soms lastig is om dit soort zaken helder te hebben. Je bent onderdeel van de organisatie, je hebt een nauwe werkrelatie met mensen. Dat maakt dat je een ‘blinde vlek’ kan hebben, of dat je je ongemakkelijk voelt door je loyaliteit aan de organisatie of aan een persoon.
Ook jij als leidinggevende ontwikkel je jezelf. Supervisie en/of je eigen (executive) coach kan je daarbij helpen. Het is een veilige en effectieve manier om te sparren, om jezelf te laten spiegelen. Soms kan dat de vorm van een gesprek hebben ‘met de voeten op tafel’. Soms is jouw inbreng meer persoonlijk en gaat het over jouw interne hobbels die zorgen dat jij als leidinggevende (manager, CEO) niet goed uit de verf komt.

Ook ik als coach heb mijn eigen begeleiding van mijn supervisor (de al eerder genoemde hoogleraar Erik de Haan). Soms is dat heel fijn, omdat ik een antwoord krijg op mijn eigen worsteling. Soms is dat wat minder fijn omdat ik wordt geconfronteerd met iets van mezelf waarmee ik niet zo blij ben. Het saldo is echter altijd groei, persoonlijke ontwikkeling, effectiever gedrag. En wie wil dat nou niet?

Titia de Vries is executive coach en leidt daarnaast als opleider/trainer managers en coaches op.

Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s, die succesvol zijn omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen als professional en als mens.

Vind je dit artikel interessant voor iemand anders, voel je vrij om te delen, of reageer hieronder.

^{Credits illustratie model Quinn: www.123management.nl}

Literatuur

• Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377.
• Een kader voor managementvaardigheden – Over de rollen, de inzichten en de vaardigheden van managers (1998). Quin, R.E. Den Haag: Academic Service
• Coachen met collega’s – Praktijkboek individuele consultatie (2017, 6e druk). De Haan, Erik en Burger, Yvonne. Assen: Van Gorcum

Het bericht Wat betekent het om als manager te coachen verscheen eerst op Clarity Coaching.